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リスクマネジメンは誰もが必要であると認識しているのに、出来ていない現実があります。
なぜ出来ないか、その本質についてお伝えいたします。

本ブログでも正確なリスク評価はリスクマネジメントの骨幹であることは度々お伝えして
いますが、正確なリスク評価が出来なければ適切なマネジメントは出来ません。

ではなぜ正確なリスク評価が出来ないのでしょうか? それは誰もが想像する答えです。
  
「危機の回避」に必要なものは
   (a)正確なリスク評価者  (b)適切な判断者  (c)適切な決断者
  この(a)(b)(c)それぞれに適切な人財がいて、初めて「危機回避」が出来るのです。
 
   (a) 多くの不祥事に対処した経験を持つ有能なスタッフ
   (b) 市場への対処について適切な判断が出来る管理者責任者
   (c) 迅速で勇気ある決断が出来る最高経営責任者
   危機を回避するには少なくとも3人の有能な人財がいなければなりません!

■最高経営責任者(経営者)に求められる一番の能力は、会社を持続させることです。
 収益の向上/維持/安定が最大のミッションとなり、その能力に優れた人物のはずです。
 不祥事対処に関する能力について極端な表現をすれば、(c)以外はなくても問題はあり
 ません。と言うよりも、(c)以外は判断できないと言ったほうが正確です。

なぜなら、事案の当事者である経営者(企業代表、団体代表、個人事業主...等)は、
[1] 多くのしがらみの中心にいるため正確な情報が伝わりにくい特性
[2] 業績至上主義(業績を上げられない経営者は社内外から評価されない)
[3] 自己保身(経営トップの座に留まりたい、改革を行うには権力が必要)
などの力学が働きます。

   [3]は、個人の資質に大きく左右されますが、[1][2]は意識して改革しない限りつきまとう外圧です。
   また、経営者はその時の業績にも判断が左右されます。

経営者(企業代表、団体代表、個人事業主...等)「正確なリスク評価」や「適切な判断」は困難

では、他の社内部署で「正確なリスク評価」や「適切な判断」が出来るのか?

 
例えば、商品に瑕疵が見つかり販売停止を考えなければならない問題が出たとします。
 この問題のリスク評価は社内部門(営業部門、総務部門、サービス部門...などの問題発生部門)によって
 評価が異なります。

(A)営業部門は、販売停止は売上げに影響を与えるため過小評価となります。
(B)総務部門は、経営への悪影響を考えるため過小評価となります。
(C)サービス部門は、販売継続は多くの苦情が予測されるため過大評価となります。
 上記評価は部門によって役割や責任が異なっているための結果で、必然です。

・営業部門は → 売上を伸ばす役割と責任
・総務部門は → 経営トップのサポートや会社の運営(利益)を円滑に行う役割と責任
・サービス部門は → 消費者対応で商品/サービスのサポートを行う役割と責任
 このため、個別(部門別)に見ればどれも最適な評価です。

部門/部署は個別最適評価となり正確な評価の判断基準とはならない。

では誰がリスク評価や判断をするのが適切か?

答えは、他の部門/部署との利害関係がなく「販売・経営・サービス・法務」の知識を
有する人財を集めた第三者部門でリスクの全体最適評価と判断を行うことです。
 ※これが冒頭で述べた(a)(b)です。
この部門がなければ、経営責任者は「リスク評価と不祥事事案の市場対処判断」を一人
で葛藤し決断しなければならなくなります。
 特に市場対処費用が高額になる場合や、信用/信頼が消失する場合などは大きな苦痛とな
り、耐えきれず誤った決断に至ってしまうことがあります。そのような不幸な決断にならな
いためのサポート役でもあります。

重大な社会的問題を起こした多くの場合で、第三者委員会が設置されますが利害関係の
ない社外の有識者で構成し、適切で客観的な判断を行うためです。
  *本来であれば、問題が発現した時点で適切/客観的判断が必要だったはずです。
厳しい言い方をすれば、第三者委員会の設置は社内には適切な部門/部署や人財がいない
ことの表れです。

◆第三者委員会を設置した企業や団体の最高責任者は、強い意志と信念を持ち「事」に
 取り組まなければ、再発を防ぐことは出来ません。
 また、社会からも注目される存在であることを忘れてはいけません。
 社内に適任となる人財がいない場合は、外部サポートも検討する必要があります。


誤った「リスク評価」が招いた企業・団体・個人の危機、なぜ起こる!
 直近に発生した事例です。 ご覧の皆様はどのように考えますか?

・みんなの党 代表
   → 高額な借入金問題と、問題発覚後の説明および対処
・理化学研究所
   → 論文改ざん問題と、問題発覚後の説明および対処
・マルハニチロ(子会社:アクリフーズ)
   → 食の安全安心リスク(安全検査体制、安全管理体制)と、問題発覚後の対処
・東京都知事
   → 選挙資金問題と、問題発覚後の説明および対処
・JR北海道 
   → 乗客の安全安心運行の問題(安全検査体制、安全管理体制)と、問題発覚後の対処
・カネボー化粧品 
   → 健康被害や損害賠償問題と、問題発覚後の対対処
・製薬会社ノバルティスファーマ
   → 治療薬研究への不正関与問題と、問題発覚後の対処
               治療薬による重い副作用の未報告(隠蔽)
・東京電力
   → 度重なる原発の安全軽視問題と、その後の対処

  上記事例のような危機を回避するためには、
   何が必要だったのでしょうか! または、何が欠けていたのでしょうか!
  当事者になったつもりで考えてみて下さい。有益な疑似体験に繋がります。 

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